Le Conference Board – Résumé
L’expression « Quelle différence une année fait » n’a jamais été aussi vraie qu’en 2020. Il y a un an, le Conference Board a publié son premier rapport sur la façon dont les organisations gèrent le changement social, Des attentes plus élevées : comment les organisations s’engagent dans les questions de changement social. Nous avons souligné le fait que les organisations sont désormais jugées sur la qualité de leurs relations avec les clients, les employés, les propriétaires et les communautés, tout en étant censées jouer un rôle dans les conversations sur le changement social. Ces attentes plus élevées ont accentué les organisations à la fois motivées et rentables.
En novembre 2019, la pandémie de COVID-19 a frappé et, à mesure qu’elle se propageait à l’échelle mondiale, un effet domino s’est ensuivi, démontrant les faiblesses des systèmes de santé (nationaux et privés), qui ont craqué sous la pression de la gestion de l’ampleur des cas graves et mortels. Le choc de la pandémie et les mesures de confinement ont plongé l’économie mondiale dans une grave contraction, des millions de personnes ayant perdu leur emploi à cause des mises au chômage technique et des licenciements. Le travail à distance est devenu la norme dans la mesure du possible en raison des confinements imposés par le gouvernement. En outre, les pénuries de nourriture et de produits de première nécessité dues aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement ont provoqué une panique généralisée. Les écoles et les établissements de garde d'enfants, de personnes âgées et d'autres personnes à charge ont fermé leurs portes, créant de nouvelles responsabilités 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour de nombreux employés.
Au milieu de ces crises sociales, le 25 mai 2020, George Floyd a été tué alors qu'il était en garde à vue à Minneapolis, Minnesota, États-Unis. De vastes manifestations ont éclaté aux États-Unis et dans le monde, de New York à Tokyo2, pour critiquer la brutalité policière et le racisme contre les Noirs. Les manifestations ont touché une corde sensible auprès de nombreuses organisations et ont suscité ou exigé une réponse.
Compte tenu des nouvelles réalités de 2020, le Conference Board a décidé de répéter son enquête de 2019 pour voir si les organisations réagissent différemment aux questions de changement social et si les employés pensent différemment sur la façon dont les organisations devraient réagir. Dans cette étude, nous avons étudié 16 questions de changement social liées au capital humain. Pour nous assurer que nous avons mesuré diverses facettes de ce sujet, nous avons combiné une courte enquête en ligne auprès de près de 850 répondants dans le monde (dont 43 % en dehors de l'Amérique du Nord) avec une revue de la littérature.
Ce rapport met en lumière l'évolution du sentiment des employés à travers le monde et la manière dont les organisations relèvent le défi de répondre aux nouvelles attentes des entreprises.
Le Conference Board définit une réponse organisationnelle aux problèmes de changement social comme suit :
Utilisation du leadership, de la marque et des ressources d'une organisation pour répondre, en interne et/ou en externe, à l'évolution des normes culturelles et sociales.
Aperçus de ce qui nous attend
- À mesure que les attentes des parties prenantes augmentent, répondre aux enjeux du changement social est une opportunité pour les organisations d’améliorer l’engagement des employés et des clients, et, à terme, la rentabilité. Il est bien connu que l’engagement des employés et des clients améliore la rentabilité, et notre enquête a révélé que les employés souhaitent absolument que leur organisation réponde au changement social. Plus précisément, nous avons constaté que 99 % des personnes interrogées estiment que les organisations devraient réagir aux problèmes de changement social au moins de temps en temps (72 % des personnes interrogées pensent sans équivoque que les organisations devraient réagir, et 27 % pensent que les organisations devraient répondre « parfois »).
- Les organisations qui répondent spécifiquement aux questions d’équité en matière de race, de genre et d’orientation sexuelle contribuent à promouvoir une culture d’inclusion plus profonde. L'inclusion sur le lieu de travail est positivement corrélée à l'engagement des employés et se produit lorsque les employés se sentent respectés et valorisés pour ce qu'ils sont, ont confiance qu'ils peuvent s'exprimer, partagent un sentiment d'appartenance et peuvent s'attendre à être traités équitablement. Plus des trois quarts des organisations interrogées en Europe et en Amérique du Nord ont répondu au « racisme » au cours de l’année écoulée. Plus de la moitié des organisations interrogées dans toutes les régions ont répondu à « l’inégalité entre les sexes ». De nombreuses organisations en Amérique du Nord, en Asie-Pacifique et en Europe ont également réagi aux « inégalités LGBTQ+ ».
- Si une organisation choisit de répondre publiquement, elle doit le faire rapidement et consciencieusement, sinon elle risque d’être considérée comme inauthentique. Plus de 10 % de nos répondants ont déclaré se sentir mal à l'aise face à une réponse organisationnelle à un problème de changement social. De nombreux répondants souhaitent que leur organisation réagisse plus rapidement ou de manière plus approfondie, par des actions ou un soutien continu. D'autres pensaient que leur organisation semblait réagir aux problèmes uniquement pour améliorer leur réputation.
- Faire une réponse publique ne représente que la moitié de l’équation. Prendre des mesures en interne démontre une réponse engagée aux préoccupations des employés et renforce l’inclusion et l’engagement. De nombreux employés estiment que les organisations devraient d’abord prendre des mesures en interne pour résoudre de nombreux problèmes liés au changement social. Même si les répondants nous ont dit qu'ils appréciaient que l'organisation prenne publiquement position lorsque cela était approprié, ils estimaient le plus souvent que les problèmes devaient être résolus en interne. Les personnes interrogées ont cité des actions telles que la création d'un groupe de travail, l'implication de groupes d'employés, l'ouverture du dialogue et des discussions et l'offre d'une plus grande variété d'avantages comme moyens par lesquels leur organisation a répondu en interne aux problèmes de changement social.
- Pour répondre aux préoccupations des employés, les organisations doivent surveiller de manière proactive les questions de changement social qui comptent le plus pour les employés de leur région. Alors que le « racisme » et « l’inégalité entre les sexes » arrivent en première et deuxième position dans la plupart des régions, le « chômage » est le problème de changement social le plus important en Asie-Pacifique. En Amérique du Nord, « l’inégalité d’accès aux soins de santé et au bien-être » occupe une place plus élevée, reflétant peut-être les perceptions du système de santé aux États-Unis. Les organisations doivent impliquer leurs équipes et parties prenantes locales pour contribuer à répondre d’une manière significative dans chaque contexte culturel.
- Les organisations doivent être agiles dans leur réponse et être sensibles au fait que les préoccupations peuvent différer selon les différents groupes démographiques. Comprendre ces différences peut aider les organisations à prendre les mesures appropriées en interne, par exemple en impliquant des représentants de différents groupes démographiques dans l'élaboration d'un plan d'action. Dans notre enquête, les femmes étaient plus susceptibles de faire part de leurs préoccupations concernant « l’inégalité entre les sexes » que les hommes, qui étaient plus susceptibles de classer le « chômage » parmi les problèmes les plus critiques. En outre, les travailleurs plus âgés étaient plus susceptibles de faire part de leurs inquiétudes concernant le « nationalisme » et « l’âgisme », tandis que les travailleurs plus jeunes appréciaient plutôt une réactivité accrue face à « l’inégalité d’accès aux soins de santé et au bien-être » et « l’inéquité des prestations ».
AUTEURS
Amanda Popiela
Chercheur, Capital Humain
Le Conseil de conférence
Robin Erickson, Ph.D.
Chercheur principal
Le Conseil de conférence
Rebecca L. Ray, PhD
Vice-président exécutif, Capital humain
Le Conseil de conférence
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